Børsen: Leder, derfor virker din involvering ikke

Skrevet sammen med Alfred Josefsen.

Det er både dumt og urutineret, når ledelsen ikke lytter til medarbejdernes erfaringer. Det er nemlig dem, der har personlige relationer til kunder og konkurrenter. Derfor gælder det om at gøre inaktive medarbejdere proaktive.

Regeringens ledelseskommission har inviteret til dialog. Dermed tager kommissionen selv den medicin, som den med garanti vil ordinere til landets ledere senere på året: Involvering.

Kommissionen tager afsæt i samme erkendelse, som vi, som henholdsvis tidligere topchef i Irma og organisationsforsker, har gjort os - nemlig, at ledere, der aktivt involverer deres omgivelser, skaber bedre resultater.

Derfor er det både dumt og urutineret, når ledelsen ikke lytter til medarbejdernes erfaringer.

Det er medarbejderne, der har personlige relationer til kunder og konkurrenter. Det er kort sagt medarbejderne, der ved mest om det vigtigste.

Men det er ikke kun dumhed og manglende rutine, der afholder ledere fra at høre, hvad der optager medarbejdere, kunder og borgere. Det er også mangel på metoder. Derfor var vi tidligere på året primus motorer i et eksperiment, hvor ildsjæle fra over 100 forskellige organisationer udvekslede metoder og erfaringer med at få tavse stemmer i virksomheder og samfund i tale. Deltagerne identificerede og inviterede selv hinanden via et website, og på en uge udvekslede de over 400 spørgsmål og svar på den digitale videndelingsplatform Stafetanalyse®.

Medarbejderne og de fire udviklingstrin
Eksperimentet bekræftede en paradoksal hypotese om, at når ledere vil aktivere og engagere deres medarbejdere, så sker der ofte det modsatte, nemlig at medarbejderne bliver mere reaktive og uengagerede. Årsagen til dette paradoks er, at ledere ikke er opmærksomme på de fire udviklingstrin, medarbejderne skal igennem for at kunne engagere sig i virksomheden.

Mange ledere glemmer, at udgangspunktet for de fleste involveringstiltag er, at medarbejderne slet ikke forholder sig til den sag eller sammenhæng, som lederne ønsker at engagere dem i.

Trin 1
Derfor overser de også, at det 1. trin fra inaktiv til reaktiv bedst understøttes ved, at medarbejderne:
- Hører om tiltaget fra nogen, de kender.
- Kan genkende sig selv i tiltagets øvrige deltagere.
- Kan genkende deres hverdag i tiltaget.
- Kan se, hvorfor og hvordan det gør en forskel, om de er med i tiltaget eller ej.
- Har tillid til, at lederen og de øvrige deltagere vil noget godt med tiltaget.
- Tror på, at det styrker deres egen situation og position at være med i tiltaget.

Trin 2
Det 2. trin fra reaktiv til interaktiv kræver, at medarbejderne motiveres til åbent og ærligt at dele deres erfaringer med andre. Det sker ved, at medarbejderne:
- Har de samme rammer og betingelser som dem, de deler deres erfaringer med.
- Selv kan bestemme, hvem de vil og ikke vil dele deres erfaringer med.
- Ved at der er nogen, der pålægges ansvaret for at lytte til deres erfaringer.
- Kan dele deres erfaringer uden at løbe nogen risiko for at miste status og rettigheder.

Mens det 1. udviklingstrin handler om at få medarbejderne til at reagere på ledelsens tiltag, så kræver det 2. trin, at medarbejderne interagerer om det, de selv finder vigtigt. Forskellen på at reagere og interagere afspejles dog ikke i de metoder, ledere bruger til at involvere deres medarbejdere.

Tværtimod bruger mange ledere og konsulenter konsekvent metoder, der fastholder medarbejderne i en position, hvor de skal reagere/svare på generiske spørgsmål (i f.eks. spørgeskemaer og interview) frem for at understøtte, at medarbejderne interagerer/stiller hinanden spørgsmål om det, der skaber mening og værdi i deres konkrete praksis.

Det har i bedste fald den konsekvens, at medarbejderne går i stå på deres rejse mod engagement og ejerskab. I værste fald skaber det frustration og modstand mod fremtidige tiltag.

Trin 3
Det 3. trin fra interaktiv til aktiv er kritisk for både den enkelte medarbejder og virksomheden. Det er nemlig her, medarbejderen tager stilling til og ansvar for sin egen situation - her han enten forlader eller forpligter sig på arbejdspladsen. Selvom de kan være forstyrrende og frustrerende, så er der derfor ikke noget, ledere kan lære mere af end medarbejdere, der sætter spørgsmålstegn ved, om ledelsens tiltag er relevante for dem. Med deres til- eller fravalg viser medarbejderne, hvordan de forstår og fungerer som gruppe - og det skal lederen vide for at kunne udvikle organisationen.

Trin 4
Når medarbejderne har været igennem det 4. og sidste udviklingstrin fra aktiv til proaktiv involverer og engagerer de selv nye kolleger og kunder i virksomhedens strategi og udvikling.

Derefter behøver du ikke at spørge, om din involvering virker eller ikke virker. Medarbejdernes engagement og ejerskab virker for dig.

Læs mere: De udenforstående - om kunsten at få alle i tale, Djøf Forlag.